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重庆管理咨询公司整理中小企业的流程

阅读:609次 发布日期:2019-02-24

我们走访了很多处于细分市场领先地位的创新型中小企业,在与公司高层领导的座谈中,对于“借鉴中国优秀民营企业的做事经验来快速提升本公司员工技能”这个话题,他们普遍表现出了浓厚的兴趣。

很多管理咨询公司显然敏锐地关注到了这个话题,但是给出的解决方案却大相径庭,大体上可以分为三类。

一类是与国外当前流行的理论相吻合,从宏观层面构建企业的流程框架体系,输出成果主要包括公司流程架构、程序文件、作业指?#38469;椋?#31616;单点理解就是类似ISO9000的程序文件体系。这种做法已经被西方大企业的?#23548;?#35777;明是卓有成效的,但是在中国、特别是面向中国的创新型中小企业时,效果并不显著。原因暂且不表,?#20204;?#30041;待后文阐述。

另外一类,是以台湾咨询公司为代表的,为客户提供SOP,即标准作业程序,用于规范基层作业岗位的做事方法及标准。同样的,这也解决不了上述企业的问题,原因很简单,起源于生产与操作领域的SOP,也只能仅仅用来规范生产与操作类的岗位,这项活动甚至可以电脑化;而需要创造性智慧的关键业务活动,需要的自然不是统一的规范而是凝聚了行业最佳?#23548;?#30340;指导性的经验。

第三类解决方案是以德为咨询公司为代表的,为客户提供CBA,即行业最佳?#23548;?#32463;验。

读到这里,很多读者就要问“为什么”了。下面我们做一个简要的分析。

德为公司对这类企业进行了深入的研究。发现了这类企业有一个共同特征,就是他们在品牌推广、产品开发、市场开拓、质量提升、采购活动等一系列企业关键业务活动中,还显得有点“嫩”,存在“盲点”。这就牵涉到员工的视野与技能两个方面了。

视野的问题相对容易解决,解决技能的问题就?#35759;?#20102;,不是简单的几天培训就可以的。这也就回答了上述第一类解决方案效果不佳的问题了,因为它重在阐述一个做事情的框架,让客户明白自己做事情的盲点与差距,知道今后努力的方向,拓展了他们的视野,虽然它也提供了一些模板与作业指?#38469;椋?#20294;它的重点显然在开拓“视野”。

至此,客户肯定非常关注到底应该怎么做才能将事情做好。这样说有点抽象,举例说吧,做销售需要了解客户信息,现在他们也明白了需要了解客户组织结构、决策链、决策链人员的个人爱好、决策链人员的职业压力及职业?#38750;?#31561;等,他们现在要问的是“这些客户信息怎么收集最有效”;再比如,研发人员各自习惯不同,就说设计童车的橡胶轮子的中心轴孔吧,有的人设计得大一点,有的人设计得小一点,结果使用寿命就相差很多,作为研发体系负责人,他会问“如何规范结构设计,避免以前的问题重复发生”。诸如此类的问题,就是散布在流程各?#26041;?#20013;的关键知识点,这也是客户现在最最关心的问题了。

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